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VSME-Ecovadis

admin-adeq — Tue, 19 May 2026 12:10:47 +0000

Ecovadis, VSME : deux référentiels qui se complètent ?

EcoVadis est une plateforme de notation française de mesure de la performance RSE, reconnue et utilisée internationalement. Depuis sa création en 2007, elle a maillé un réseau de plus de 150 000 entreprises notées.

Elle est une garantie pour les équipes achats des ETI et grandes entreprises du niveau de maturité RSE de leur portefeuille de partenaires. Elle est un sésame pour les TPE – PME qui souhaitent s’y voir référencer.
Consolidant au maximum 55 preuves documentaires, la plateforme évalue la performance RSE transverse sur 5 piliers : général, environnement, social, achats responsables et éthique.

La VSME (Voluntary Sustainability Reporting Standard for non-listed micro-, small- and medium-sized undertakings) quant à elle est un référentiel commun européen d’indicateurs de durabilité adapté aux TPE-PME. Publié en décembre 2024, le référentiel continue de prendre de l’ampleur après la confirmation, le 6 juin 2026, par l’EFRAG du principe de « value chain cap », plafonnement de la chaîne de valeur. Elle structure une centaine de points de données, répartis en 2 modules (de base et complet) et en 4 piliers (informations générales, environnement, social, gouvernance).

Cette introduction fait apparaître quelques points communs : la mesure de la performance RSE-ESG, un périmètre géographique qui dépasse les frontières nationales, un outil de langage commun dans la chaîne de valeur.

Les similitudes s’arrêtent là. En effet, ces deux référentiels se complètent plus qu’ils ne se superposent. Ce sont deux pièces d’un même puzzle : voyons pourquoi et comment. Mais le puzzle contient plus de 2 pièces.

1. La VSME vient consolider la partie « Résultats » dans la notation Ecovadis

La méthode de notation Ecovadis repose sur le tryptique « Politique – Actions – Résultats ». Cette approche inspirée de la méthode PDCA (roue de Deming) garantit la consistance des démarches RSE mises en œuvre sur chacun des piliers décrits plus haut, dans une logique d’amélioration continue.

Par exemple, sur le volet politique, il est valorisé d’adhérer à l’UN Global Compact, ou encore de devenir signataire de certaines chartes reconnues au niveau national, européen ou international.

Autre exemple, la charte RFAR (Relations Fournisseurs et Achats Responsables), orchestrée par le ministère de l’Économie et des Finances, ou encore la charte numérique responsable portée par l’Institut du Numérique Responsable sont d’autres garanties sectorielles reconnues par Ecovadis.

Si des exemples de politiques et actions sont déjà proposés par la plateforme afin d’orienter les PME candidates, les cadres de mesure des résultats étaient jusque-là peu guidés, hormis sur la partie calcul des émissions de gaz à effet de serre.

Aussi, mon constat après 3 ans d’accompagnement au sein des PME : des actions existent souvent, des politiques sont formalisées parfois, les résultats sont suivis… rarement. Les raisons sont diverses :

L’absence de cadre formalisé ou de référentiel ESG
L’absence de temps pour mener des analyses, prendre le temps du recul au milieu du tumulte opérationnel

Or, dans sa mise à jour sur la méthodologie début 2026 (paragraphe 31.2), Ecovadis annonce prendre en compte le référentiel VSME dans ses outils d’évaluation et confirme que « …/… les rapports conformes au module complet de la norme VSME peuvent potentiellement atteindre un score maximal de 100/100 ».

Les PME sont donc encouragées à utiliser ce cadre de référence pour piloter les indicateurs ESG évalués par Ecovadis.

La portée de la VSME est d’ailleurs renforcée au-delà de la notation Ecovadis, par le principe de « value chain cap », c’est-à-dire le plafonnement dans la chaîne de valeur.

Concrètement, les grandes entreprises sont désormais obligées d’interroger leurs PME partenaires (fournisseurs, sous-traitants) sur leur performance ESG, uniquement via le référentiel de la VSME.

2. La VSME, bien qu’exigeante, ne permet pas d’évaluer les politiques et les actions de certains piliers Ecovadis.

La VSME est une adaptation proportionnée et actionnable de la CSRD pour les PME.

Elle couvre une centaine de points de données sur les 4 piliers : informations générales, environnement, social et gouvernance. Elle incite l’entreprise à réaliser la mesure de son empreinte carbone, à suivre ses consommations de ressources et ses indicateurs sociaux principaux, entre autres. L’ensemble des points de données requis sont disponibles sur Portail RSE. Toutefois, certains pans d’une démarche RSE ne sont pas explicitement accompagnés d’indicateurs et de points de données. Il n’est pas évident de mesurer l’efficacité de la politique et des actions sur le pilier « achats responsables » ni sur le volet « qualité et satisfaction client ».

Il est donc important de considérer la VSME comme un référentiel qui crée un socle solide de mesure de la performance ESG, un dénominateur commun qui a le grand mérite de permettre la comparabilité des données d’une PME à une autre (ce qui est l’objectif final du pacte vert européen). Une fois les bases de la mesure de la performance ESG posées avec le premier rapport de durabilité VSME, il est pertinent de s’interroger sur les angles morts de l’évaluation de la performance de la démarche RSE. Gouverner les données ESG devient alors un projet d’entreprise à part entière.

3. Cas client : comment la VSME a servi de clé de voûte à un édifice ESG.

Les constats partagés sont issus d’un récent accompagnement d’une PME souhaitant confirmer sa médaille Platine Ecovadis pour la 3e année consécutive. L’entreprise complète en quelques mois ses indicateurs VSME pour l’année 2025 et s’en sert pour justifier ses progrès et mettre en lumière les axes d’amélioration. Le gain de temps par rapport à la CSRD est évident. La gestion de la complexité est maîtrisée. Les équipes sont soulagées de pouvoir rendre actionnables rapidement les résultats et les analyses. C’est à ce moment-là qu’apparaît la difficulté de prouver l’efficacité des actions mises en œuvre sur le volet achats responsables.

Nous voilà partis sur un projet complémentaire : partir du référentiel VSME pour créer un annuaire ESG mesurant l’ensemble de la démarche RSE, avec un objectif partagé par l’ensemble de l’équipe : ne pas dépasser 100 indicateurs de pilotage. Chiffre symbolique, marotte interne ? Pas du tout : bien mesurer, c’est mesurer l’essentiel qui permet de progresser, en portant un soin tout particulier à :

L’impact mesuré par l’indicateur
La complexité à le calculer
La personne en charge du calcul comme du pilotage de l’indicateur
Sa pertinence dans le temps

Finalement, ce sont des indicateurs de mission, des indicateurs VSME et des indicateurs complémentaires qui constituent cet annuaire ESG d’un nouveau genre, dont l’objectif de perdurer tout en évoluant dans le temps.

Accroître le périmètre d’application et d’analyse tout en limitant la complexité. Initier un nouveau projet de ce type tout en assurant sa pérennité : voici les deux enjeux principaux que vient poser le référentiel VSME une fois ce dernier installé dans l’organisation.

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VSME : les préalables

admin-adeq — Wed, 29 Apr 2026 19:34:50 +0000

Lancer votre rapport de durabilité « façon VSME » : 3 recommandations préalables.

Construire et publier un premier rapport de durabilité au format VSME demande un investissement réel, en temps comme en énergie.

Pour une PME, il s’agit rarement d’un exercice anodin : il mobilise des ressources internes, nécessite des arbitrages et impose de structurer des informations jusqu’alors peu formalisées.

Dans ce contexte, une question s’impose rapidement : comment s’assurer que cet effort produise un impact à la hauteur des moyens engagés ? Autrement dit, comment éviter que ce rapport ne soit perçu, en interne comme en externe, comme un document supplémentaire, sans réelle portée opérationnelle ?

À partir de mes retours d’expérience en accompagnement de PME, trois constats émergent régulièrement. Ils ne relèvent pas de la technique, mais de la posture à adopter avant même de lancer le projet.

1. Le rapport de durabilité VSME s’inscrit en continuité et en rupture avec le bilan financier.

Pendant longtemps, le pilotage des entreprises s’est structuré quasi exclusivement autour des indicateurs financiers. Dans un environnement économique relativement stable et dans un contexte d’abondance de ressources, cette approche était cohérente : le bilan financier annuel constituait un outil central de décision.

Ce cadre évolue rapidement. Les tensions sur les ressources, les mutations sociales, les exigences réglementaires et les attentes croissantes des parties prenantes rendent insuffisant un pilotage fondé uniquement sur la performance financière.

Le rapport de durabilité vient élargir cette lecture. Il ne remplace pas le bilan financier : il le complète. Là où le bilan financier rend compte uniquement de la performance économique, le rapport de durabilité propose une vision plus large de la santé de l’entreprise, intégrant ses impacts environnementaux, sociaux et de gouvernance.

Cette évolution introduit une forme de rupture : elle oblige à considérer des dimensions jusqu’ici peu ou pas mesurées, et à intégrer des temporalités différentes, souvent plus longues.

Mais elle s’inscrit aussi dans une continuité. Les deux exercices partagent des caractéristiques structurantes :

ils sont récurrents, avec une logique annuelle d’analyse rétrospective ;
ils reposent sur des données collectées, consolidées et vérifiées ;
ils nécessitent des arbitrages sur les périmètres, les méthodes et les priorités.

Comprendre cette double nature (continuité et rupture) permet d’éviter un écueil observé : traiter le rapport de durabilité comme un objet totalement à part, déconnecté des pratiques existantes. À l’inverse, l’enjeu consiste à l’intégrer progressivement dans les mécanismes de pilotage déjà en place, tout en acceptant les évolutions qu’il impose.

2. Le rapport de durabilité VSME est un projet transverse de gestion des données.

Derrière la production d’un rapport de durabilité se cache une réalité opérationnelle : la collecte, la structuration et la fiabilisation d’un volume important de données.

Contrairement à certaines idées reçues, la difficulté ne réside pas uniquement dans le choix des indicateurs ou dans la compréhension du référentiel VSME. Elle tient largement à la capacité de l’organisation à produire des données exploitables, de manière régulière et fiable.

Ces données sont, par nature, dispersées. Elles concernent des sujets variés (énergie, achats, ressources humaines, gouvernance) et sont détenues par des acteurs différents au sein de l’entreprise.

Ce constat implique plusieurs préalables organisationnels.

D’abord, organiser le projet en transversalité. Le rapport de durabilité ne peut pas être porté par une seule fonction, isolée du reste de l’organisation. Il nécessite une coordination entre plusieurs métiers, avec des rôles clairement définis.

Ensuite, accepter une part d’incertitude. Lors des premières éditions, certaines données seront incomplètes, approximatives ou difficiles à obtenir. Cette situation est normale. Chercher une exhaustivité immédiate peut ralentir, voire bloquer, l’ensemble du projet. Il est souvent plus efficace d’adopter une logique progressive, en améliorant la qualité des données d’une année sur l’autre.

Enfin, organiser la responsabilité des données. La qualité repose sur l’identification de référents, responsables de la production et de la validation des informations. Sans cette clarification, les données restent diffuses, peu fiables et difficilement mobilisables dans la durée.

Aborder le rapport de durabilité sous l’angle de la gestion des données permet de poser des bases solides. Cela évite de concentrer l’effort uniquement sur la restitution finale, au détriment du socle informationnel qui la rend possible.

3. Le rapport de durabilité n’est pas une formalité : c’est un outil de pilotage.

Le troisième constat concerne l’intention donnée au projet.

Dans certaines organisations, le rapport de durabilité est perçu comme une obligation réglementaire, commerciale ou réputationnelle. Dans ce cas, l’objectif implicite devient de produire un document conforme, dans des délais contraints, avec un minimum d’effort.

Cette approche limite fortement la portée de l’exercice. Un rapport conçu comme une formalité reste un document descriptif, peu mobilisé en interne et sans réelle influence sur les décisions.

À l’inverse, considérer le rapport de durabilité comme un outil de pilotage change la nature du projet. Il ne s’agit plus seulement de rendre compte, mais d’éclairer l’action.

Cela suppose de clarifier, en amont, les usages attendus :

quels sujets souhaite-t-on suivre dans le temps ?
quelles décisions le rapport doit-il permettre d’alimenter ?
comment les indicateurs seront-ils intégrés dans les instances de pilotage ?

Cette intention conditionne les choix réalisés tout au long du projet : sélection des indicateurs, niveau de précision des données, organisation interne, modalités de restitution.

Elle influence également la mobilisation des équipes. Un projet perçu comme utile, parce qu’il contribue à la prise de décision, suscite davantage d’engagement qu’un exercice considéré comme contraint.

En pratique, cette bascule est déterminante. Elle permet de passer d’un document statique à un outil évolutif, intégré dans la gestion de l’entreprise.

Lancer un rapport de durabilité « façon VSME » ne se résume pas à appliquer un cadre méthodologique. C’est un projet structurant, qui interroge les pratiques de pilotage, l’organisation des données et l’intention stratégique.

Prendre le temps de clarifier ces trois dimensions en amont permet de sécuriser la démarche et d’en maximiser l’impact dès les premières éditions.

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VSME: LE CADRE DU RAPPORT DE DURABILITE

admin-adeq — Wed, 22 Apr 2026 17:06:03 +0000

Le rapport de durabilité « façon VSME » : un nouveau cadre européen, à la portée de votre PME.

Fini les données ESG instables et incomparables, vive ce nouveau langage commun !

La VSME (Voluntary Sustainability Reporting Standard for non-listed SMEs) est la norme volontaire de rapport de durabilité élaborée par l’EFRAG (European Financial Reporting Advisory Group). Publiée dans sa version finale en décembre 2024, elle a été recommandée par la Commission européenne en juillet 2025.

Face aux enjeux ESG croissants pour les entreprises de toute taille, ce cadre vise à rendre le reporting de durabilité accessible aux PME. Cet article propose d’en comprendre la logique, la structure et le périmètre.

1. La VSME qu'est-ce que c'est ?

La VSME est la « petite sœur » de la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive). Toutes deux remplissent un objectif commun : aligner les entreprises avec les attendus du pacte vert européen, par un moyen similaire : rendre les informations ESG (Environnement, Social, Gouvernance) fiables et comparables. Les similitudes s’arrêtent là. Approche, méthode, délais de déploiement et usages de la VSME sont différents de la CSRD, et adaptés aux PME et aux entreprises non cotées.

La VSME est qualifiée de « norme », ce qui peut freiner son adoption. Il s’agit pourtant d’un cadre volontaire : aucun audit n’est requis pour publier un rapport de durabilité. Les ressources proposées par l’EFRAG et le Portail RSE en font avant tout un guide opérationnel pour structurer un premier reporting fiable et comparable.Rentrons dans le cœur de la structure de la VSME pour en faciliter le décryptage.

2. La structure de la norme du rapport de durabilité VSME

Le standard VSME est bâti selon une logique lisible et facilement appropriable. Il répond au principe de proportionnalité propre aux démarches RSE et des exigences de simplification, rendant l’exercice atteignable pour des PME.

Il est segmenté en 4 piliers : informations générales, environnement, social et gouvernance (E, S, G).

Et au sein de ces piliers, les indicateurs sont répartis en deux modules : module de base et module complet. Les indicateurs sont identifiables simplement : ceux du module de base commencent par la lettre B, ceux du module complet par la lettre C.

Le module de base correspond au socle minimum des informations ESG de votre entreprise. Il est à compléter systématiquement. Le module complet correspond à des informations un peu plus avancées.

Comment est structuré le standard de la VSME ? Chaque pilier est composé de métriques commençant par une lettre et suivi d’un numéro.

Informations générales : B1, B2, C1, C2
Environnement : B3 à B7, C3, C4
Social : B8 à B10, C5 à C7
Gouvernance : B11, C8, C9

Chaque métrique chapeaute des informations thématiques attendues, en voici le détail :

Informations générales :

B1 – Base d’établissement
B2 – Pratiques, politiques et initiatives futures pour une transition vers une économie plus durable
C1 – Stratégie : modèle d’affaire et durabilité
C2 – Descriptions des pratiques, des politiques, des initiatives futures en vue de la transition vers une économie plus durable

Environnement :

B3 – énergie et émissions de gaz à effet de serre
B4 – pollution de l’air, de l’eau et des sols
B5 – Biodiversité
B6 – Eau
B7 – Utilisation des ressources, économie circulaire, gestion des déchets
C3 – Objectifs de réduction des EGES (émissions de gaz à effet de serre)
C4 – Risques climatiques

Social :

B8 – Effectifs : caractéristiques générales
B9 – Effectifs : santé et sécurité
B10 – Effectifs : rémunération, négociation collective et formation
C5 – Effectifs : caractéristiques additionnelles
C6 – Effectifs : informations additionnelles sur les droits de l’homme
C7 – Incidents sur les droits de l’homme

Gouvernance :

B11 – Condamnations et amendes en matière de lutte contre la corruption et les actes de corruption
C8 – Exclusion de revenus en provenance de certains secteurs
C9 – Ratio de diversité de genre dans les organes de gouvernance

Et au sein de chacune de ces métriques thématiques, plusieurs indicateurs et points de données vous sont demandées.

Le standard VSME vous demande de compléter une centaine d’informations, soit 10 fois moins que le cadre réglementaire de la CSRD. Et la bonne nouvelle est que vous en détenez déjà 50% à 70%.

3. Le périmètre du standard du rapport de durabilité VSME

Le standard VSME permet de structurer un reporting simplifié, tout en apportant un niveau de crédibilité croissant aux PME, notamment dans leurs relations avec des clients soumis à la CSRD. Ces derniers sont de plus en plus amenés à demander des informations ESG à leurs fournisseurs, dans un format proche du VSME (logique de « value chain cap »).

Toutefois, l’utilisation du standard auprès de deux clients montre qu’il ne couvre pas entièrement certains sujets clés, notamment l’éthique (procédure d’alerte, politique anti-harcèlement, sécurité de l’information) et les achats responsables.

Cet article est le premier d’une série consacrée au rapport de durabilité VSME. Les prochains articles aborderont sa mise en œuvre et ses usages concrets pour les PME.

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Le label Numérique Responsable (NR)

admin-adeq — Thu, 16 May 2024 17:30:28 +0000

Le label Numérique Responsable : pour qui ? pourquoi ? comment ?

Le numérique est niché partout dans nos vies et au sein des organisations, bien souvent de façon diffuse et invisible.

© crédit photo Burst, Tomas Hustoles

L’aiguille de la balance de son poids social et environnemental ne cesse de monter, en même temps qu’il représente une partie de la solution à la transition sociale et environnementale. Les enjeux qui lui incombent sont tels qu’une instance de planification écologique lui est dédiée, que des lois successives sur les limitations d’impact le visent, et que le label Numérique Responsable tente d’encadrer son usage au sein des organisations.

L’objectif de cet article n’est pas de lister les impacts sociaux, environnementaux et sociétaux du numérique. Ils ont déjà été très bien documentés et des sources sont rendues accessibles au bas de cet article. La vocation est plutôt d’apporter ici :

des réponses aux entreprises qui se questionnent sur la pertinence d’une démarche de préparation au label Numérique Responsable (NR)
une clarification des objectifs à se fixer autour d’une telle démarche
des pistes de travail pour la mettre en œuvre

1. Les entreprises concernées par une démarche de label Numérique Responsable

La tentation de vous répondre que toutes les entreprises sont potentiellement concernées par une démarche de numérique responsable est grande. Même si cette réponse est très proche de la réalité, elle mérite quelques nuances et précisions.

Certes le numérique s’est glissé partout. Toutefois son importance n’est pas la même selon l’activité principale de l’organisation ou de l’entreprise.

Cadrer sa démarche RSE en amont permet de mesurer l’importance de l’impact du numérique au sein de ses activités. L’analyse de (double) matérialité, peut vous aider à questionner votre organisation : le numérique est-il un enjeu prioritaire en matière de RSE ? Si votre structure a déjà réalisé son bilan carbone, quel poids représente le numérique dans le total des émissions de GES ?

Si le numérique apparaît comme prioritaire, il est certain qu’une démarche de numérique responsable s’impose dans la stratégie RSE à court terme et rend votre organisation redevable de limitation d’impact en la matière.
S’il est secondaire, il faut alors s’interroger sur la maturité de votre démarche RSE et les ressources que vous pouvez lui allouer :
- Si les plans d’action de vos enjeux prioritaires RSE ont une gouvernance établie et une avancée régulière, alors go ! Par exemple, un grand nom de la cosmétique française a récemment été labellisé NR niveau 2 (Pierre Fabre)
- Si ces derniers sont encore en phase de démarrage et de stabilisation, alors, ce n’est que partie remise à un peu plus tard.

De façon plus intuitive, une démarche de labellisation de numérique responsable s’adresse prioritairement [1]:

Aux entreprises qui utilisent massivement les services numériques : banques, assurances, toute entreprise de service (agences de communication, cabinets de conseil, de recrutement, …)
Aux entreprises qui conçoivent et fournissent des services numériques (ESN – entreprise de service numérique, cabinets de conseil, …)

Chiffre clé : Dans ce post LinkedIn, j’indiquais qu’environ un quart des émissions de GES d’une entreprise de service provenait des services numériques utilisés par l’entreprise.

La démarche de NR contribue de la performance financière et extra-financière de organisation.

Il est intéressant de constater un lien de causalité entre les actions visant à limiter l’impact social et environnemental du numérique au sein de votre organisation et la baisse de certains postes de dépense. Quelques exemples parmi tant d’autres :

alléger le poids des images et optimiser les requêtes d’un site web ont un impact sur le temps de chargement des pages, et la baisse du taux de rebond.
nettoyer régulièrement ses données, c’est du budget de serveur (ou des factures d’électricité) revus à la baisse.
centraliser les achats IT avec un partenaire performant d’un point de vue RSE, permet d’installer de bonnes relations et des conditions commerciales mieux-disantes (versus des achats unitaires éparses)
Aussi, alors que la CSRD est entrée en application, il est à prévoir que les entreprises de tout secteur se prêtent à l’exercice du numérique responsable. Distillé dans l’ensemble de la chaîne de valeur, de la fabrication à la distribution, le numérique joue un rôle à chaque étape.

Le label Numérique Responsable : au service de l’IT for good et du good IT

Enfin, une démarche de numérique responsable permet à l’entreprise de travailler sa congruence.

A l’heure de l’essor de l’IT for good / IT for green couplé à celui de l’usage massifié de l’intelligence artificielle, il est indispensable de poser la question de l’impact de l’IT en tant que tel. Prenons le cas actuel de l’IA : certes l’IA peut être à l’origine de nombreux progrès au sein de votre organisation toutefois à titre d’exemple, le modèle de langage de ChatGPT 3 a émis 552 tonnes de GES (200 A/R Paris New York) lors de sa phase d’entraînement et plus de 10 000 tonnes de GES une fois passé en utilisation, en janvier 2023 [2].

Initier la démarche de NR peut amener de nouveaux critères de décision dans le déploiement de projets technologiques : mesure de l’impact environnemental du projet en phase de conception (build) et en phase d’utilisation (run), nouveaux critères de choix dans les grilles d’appel d’offre évaluant les partenaires technologiques consultés, évolutions des sites sur des critères de performance de durabilité,…

Cohérence et alignement des engagements, c’est justement ce que propose le référentiel du label Numérique Responsable.

2. Label Numérique Responsable : présentation et objectifs

Initié en 2018, lancé en 2019, le label Numérique est le fruit d’une collaboration entre l’INR, l’Agence Lucie et des acteurs du numérique. Il bénéficie du soutien des pouvoirs publics et de l’ONG WWF.

La démarche de labellisation au Numérique Responsable a pour objectif de réduire l’empreinte sociale et environnementale du numérique. Elle présente l’avantage de guider l’organisation dans sa transformation, de façon transverse et coordonnée. Les propositions d’action sont réparties en 4 axes prioritaires :

Stratégie et gouvernance : l’implication des équipes de direction et du dirigeant dans ce projet est clé. Ce n’est pas tant le temps passé que l’incarnation, le devoir d’exemplarité et la capacité à arbitrer rapidement qui donnera toute sa portée à la démarche.
Soutien à la stratégie de Numérique Responsable : cet axe vise à embarquer prioritairement les équipes, par le développement des compétences, de la formation, de l’inclusion et de l’accessibilité. Il sollicite prioritairement l’expertise des ressources humaines.
Cycle de vie des services numériques : c’est au tour de la DSI (direction des systèmes d’informations) d’être mobilisée pour actionner cet axe. L’objectif : établir les bonnes pratiques de gestion du parc du matériel informatique, des données et de l’infrastructure IT.
Etendre sa démarche de Numérique Responsable : cet axe appelle à déployer son engagement à l’extérieur de l’organisation, par des projets de partage de connaissance ou d’intérêt général.
Produit et service des Entreprises de Services Numériques (ESN) : Cet axe ne concerne que les ESN et il vise à commercialiser des offres et des services promouvant le numérique responsable. Il vient aider à réfléchir à une évolution progressive du modèle d’affaires.

Chaque axe se décline en principe d’actions et en type d’investissement responsables. Au total ce sont près de 50 types d’initiatives qui peuvent être menés, chacune permettant de collecter un certain nombre de points, expliqué de façon transparente dans le référentiel. Le label est donné après la session d’audit, par des auditeurs indépendants, avec qui l’agence Lucie établit des partenariats.

Ces initiatives trouveront tout à fait leur place dans le rapport de durabilité RSE de l’entreprise.

3. Label NR : comment le mettre en oeuvre ?

Le triangle de la gestion de projet considère 3 dimensions : l’étendue, le temps et l’argent. Voyons comment il est possible d’arbitrer ces dimensions dans le cadre de l’ obtention du label NR:

L’étendue : le label NR se décompose en 2 niveaux :

Le niveau 1 est accessible pour les entreprises atteignant le score minimum de 300 points /1000.
Le niveau 2, quant à lui, est à la portée des entreprises obtenant 500 points et plus /1000. L’autodiagnostic en phase initiale de projet vous aidera à identifier à quel niveau l’entreprise peut prétendre, par rapport aux efforts qu’elle pense pouvoir lors de la période de préparation.

Le temps:

Pour obtenir le label de niveau 1, il est recommandé une durée de préparation de 6 mois. La durée d’engagement de progrès est de 2 ans entre chaque audit.
Pour décrocher le label de niveau 2, la durée de préparation minimum est de 12 mois, le plan de progrès s’étale sur 3 ans.

Le budget : les coûts de ce type de démarche se décomposent en coût fixe et coût variable, selon les besoins et les caractéristiques de votre organisation.

La labellisation a un coût fixe (montants € HT) :
- La redevance du label : 0,01% du CA dans une fourchette min-max comprise entre 1000€ et 6000€
- Le coût de l’audit : 750€
- Le coût du certificat de l’INR à passer par au moins une personne au sein de l’entreprise : 80€
La labellisation peut avoir des coûts variables en accompagnement, service que je peux vous proposer grâce à adeq conseil, pour accompagner dans le pilotage du projet, la production de livrables, le choix de partenariats clés, la préparation et la gestion de l’audit le jour J.

Ces coûts sont à minorer pour 2 raisons :

En 2024, l’Ademe renouvelle la subvention d’accompagnement à la démarche de labellisation de Numérique Responsable, et propose une subvention d’un montant de 5000€ pour les PME (< 250 collaborateurs, conditions d’éligibilité à revoir).
Les actions entreprises pour amorcer une démarche de Numérique Responsable permettent de générer des économies (optimisation du budget achats numériques – via centralisation, partenariats de long terme, choix du matériel reconditionné – , baisse des factures d’électricité, défiscalisation des actions d’intérêt général, …).

Ces quelques informations ont pour vocation de démontrer la faisabilité d’un tel projet. Alors, à ce stade de la lecture, peut-être vous posez-vous la question du passage à l’action ?

4. Si vous souhaitez commencer demain, voici les étapes clés et les boîtes à outils disponibles

Sans avoir à décider de façon immédiate de se lancer dans une démarche de labellisation au Numérique Responsable, il peut être intéressant de commencer à semer des graines et poser des jalons.

Sensibilisez l’ensemble des collaborateurs (équipe dirigeante comprise)

La sensibilisation au numérique responsable passe plusieurs types d’atelier pédagogique d’intelligence collective, en fonction des enjeux principaux de l’entreprise et du niveau de maturité sur le sujet :

- La fresque du Numérique
- La bataille de la technologie
- La bataille de l’IA
- La fresque des écrans
- La fresque de l’accessibilité numérique

Ancrez les bonnes pratiques NR dans le quotidien

Rendre tangible et matérielle la démarche de NR, voilà une bonne raison de déployer des bonnes pratiques en matière d’usage du numérique : choix et précaution apportés au matériel informatique, gestion responsable des données stockées, navigation responsable(choix du moteur de recherche, nombres de fenêtres ouvertes)

L’association Digital Clean Up Day consolide les efforts en matière de gestion des données et du parc informatique, par les organisations adhérentes du mouvement.

Enfin, si vous avez besoin de chiffres, d’ordres de grandeur, d’éléments visuels afin de convaincre vos parties prenantes sur l’intérêt d’une telle démarche, voici l’accès à des sources fiables et convaincantes.

5. Aller plus loin, retourner aux sources :

Une infographie de l’ADEME récapitulative : « Métaux », « Pénuries de ressources », « Tensions géopolitiques », « Impact social & éthique » & « Santé physique »
L’impact environnemental du numérique
Des documentaires à propos du traitement des DEEE dans le monde :
Là où finissent nos déchets électroniques
Déchets électroniques, un trésor à recycler

En conclusion, mettre en place une démarche de labellisation NR est un exercice de quelques mois, à la portée de la plupart des organisations, grâce aux nombreux outils open source existants et à un soutien financier porté par l’Ademe en 2024. Bien que l’implication des référents DSI soit essentielle dans ce projet, le niveau de technicité est abordable et l’ensemble de vos collaborateurs peuvent être mobilisés. Cette mobilisation transverse, de même que la durée qu s’échelonne sur plusieurs mois peut vous amener à rechercher un accompagnement externe.

Au plaisir d’échanger avec vous,

Emilie

[1] : Formation Numérique Responsable, Beta Loto pour l’Agence Lucie, 2022

[2] : Les grands défis de l’IA générative, data for good, juillet 2023

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Le care dans la RSE

admin-adeq — Mon, 19 Feb 2024 16:07:44 +0000

Une richesse non mesurable, en voie d'extinction dans le contexte de transposition de la CSRD ?

Cet article met en lumière l’importance de l’éthique du care dans toute démarche RSE et questionne sa pérennité à la suite de l’entrée en application de la CSRD depuis le 1^er janvier 2024.

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Depuis le 1^er janvier 2024, la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) propulse la RSE au cœur de la stratégie des organisations et l’infuse dans le fonctionnement de l’ensemble des activités.

A première vue, il s’agit d’une aubaine pour ce métier, dont le niveau de priorité n’a plus rien à envier à celui des fonctions reconnues comme essentielles (finance, risque, RH, marketing, communication,…).

Toutefois la mise en conformité génère des réticences, face aux efforts considérables de remise en question, de transformation et de mise en œuvre qu’elle nécessite : la charge de travail augmente, les frontières des périmètres d’activités se floutent, des besoins en compétences nouvelles émergent (les fameuses « compétences vertes »). Aussi, il y a un risque : la perte du « care », étroitement liée à la RSE.

En provenance directe des Etats-Unis, cette notion est parue pour la première fois dans l’ouvrage A Different Voice de la psychologue Carol Gilligan en 1982. Quatre lettres pour couvrir des significations aux nuances subtiles tournant autour de l’attention portée à l’autre.

Comment le care est-il inscrit dans l’ADN de la RSE, en termes de finalité et de moyens ? Comment l’approche réglementaire induite par la CSRD risque-t-elle un effacement de la substance et de la singularité de la RSE ? Une fois que la RSE sera intégrée dans les métiers, comment le care peut-il être un atout pour une pensée managériale renouvelée ?

NB : Cet article est un point de vue qui n’a pas pour vocation de couvrir tous les aspects opérationnels du care ni les courants de pensée philosophiques associés.

1. Qu’est-ce que le care ? Contexte et définition

Le mot care n’a jamais trouvé son alter ego français. Tantôt il se définit comme « l’attention sincère portée à l’autre », tantôt par « la sollicitude », mais aussi comme « un ensemble de petites choses » qui traduisent « le souci de l’autre »*. Ce sont les liens à la fois invisibles et ancrés dans le quotidien, qui permettent d’accéder pour l’ensemble d’un groupe à un certain niveau de bien-être.

S’il est difficile de donner une définition précise et une traduction unique c’est que selon l’auteure Joan Tronto, « le care ne se réduit pas à la morale, (…) il s’expérimente dans une pratique plutôt qu’il ne se donne à connaître dans des grands principes. »**

Et cette pratique se définit en 4 étapes successives, toujours selon cette auteure :

La première étape du care consiste à « porter attention », c’est-à-dire « constater l’existence d’un besoin, de reconnaître la nécessité d’y répondre, et d’évaluer la possibilité d’y apporter une réponse. »
L’étape suivante est de « prendre en charge » : « assumer une responsabilité par rapport à ce qui a été constaté, c’est-à-dire agir en vue de répondre au besoin identifié ».
La troisième étape consiste à « prendre soin », entrer en contact « avec autrui à travers son besoin ».
Enfin la dernière étape consiste à « recevoir le soin », en d’autres termes, s’assurer que le soin apporté a bien répondu au besoin.

Ce séquençage permet ainsi d’inscrire le care dans un processus opérationnel dont l’efficacité peut être évaluée a posteriori. Si les cas de figure proposés par l’auteure s’appuient sur des exemples dans le monde hospitalier et du soin à la personne, l’approche pragmatique du care semble adaptée à tout type d’organisation, dans la cadre du management des équipes et globalement des entreprises. Les principes du care se retrouvent ainsi dans certains métiers, à commencer par celui de la RSE.

2. La RSE et ses activités connexes intègrent le care dans leur ADN

Diminuer son impact négatif et développer sa contribution positive au sein de son écosystème est la raison d’être du métier de la RSE. Le préalable établi pour tendre vers ces deux objectifs est de comprendre les attentes de l’écosystème de l’entreprise, incarné par les parties prenantes, personnes physiques ou personnes morales.

Certains métiers assez récents au sein de l’entreprise, tels que le service clients (customer care) et la QVCT (Qualité de Vie et Condition de Travail), intègrent eux aussi les principes du care.

Les parties prenantes, la pierre angulaire de toute démarche RSE

Le fondement de la démarche de RSE repose sur l’identification et le dialogue avec les parties prenantes. Cette approche est née dans les années 2000 et se renforce avec la CSRD récemment publiée, qui « contraint » à la réalisation de l’analyse de double matérialité et donc à la consultation des parties prenantes.

Pour l’entreprise il ne s’agit plus uniquement de préserver ses intérêts vitaux immédiats, d’un point de vue financier.

Il s’agit d’ouvrir sa focale vers l’extérieur, et de prendre en compte les entités sur lesquelles l’organisation exerce le plus d’influence, et ainsi considérer sa responsabilité vis-à-vis d’elles. Cette prise en considération ne vise pas à amoindrir la résilience de l’organisation, mais au contraire à maintenir sa pérennité, avec une vision de long terme. C’est ainsi qu’émergent les 4 étapes concrètes de la mise en œuvre du care proposées par Joan Tronto :

Découverte des besoins des parties prenantes pour comprendre ce qu’elles attendent de l’entreprise
Attention portée aux parties prenantes dans un processus d’écoute et de dialogue : il y a ici à la fois de l’attention et de la reconnaissance.
Intégration des préoccupations des parties prenantes, via des actions concrètes d’anticipation, de réparation, d’atténuation ou de soutien. A cette étape, l’entreprise reconnait et assume sa responsabilité vis-à-vis d’elles.
Evaluation de l’efficacité des actions via des indicateurs et des objectifs.

La démarche RSE vise donc à prendre soin des hommes et des femmes au sein de l’entreprise, mais aussi de l’environnement et des entités impactées par les activités de l’entreprise.

La RSE et les principes du care se rejoignent dans l’objectif d’un monde professionnel plus humain, plus équitable, plus responsable (une juste contribution aux objectifs du DD). Les deux approches se rejoignent dans une finalité autour de l’intention, des actions engagées et de résultats visés.

Les collaborateurs, collaboratrices et les client.e.s : à la recherche de leur bien-être et de leur satisfaction

Dans les différentes cartographies des parties prenantes des rapports RSE disponibles, les collaborateurs et les clients apparaissent bien souvent comme centraux, autant comme bénéficiaires que comme acteurs de la performance économique et de la démarche RSE.

Le bien-être des collaborateurs et collaboratrices : stratégie globale, réponse locale

La QVCT (Qualité de Vie et Conditions au Travail) joue un rôle essentiel dans la recherche du bien-être des collaborateurs et collaboratrices. D’après l’ANACT, les 6 leviers de la QVCT au travail sont la qualité des relations sociales de travail, la qualité du contenu du travail, les possibilités de réalisation et de développement professionnel, la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle, la qualité de l’environnement physique au travail, la qualité de l’organisation au travail.

Ces leviers sont un terreau absolument indispensable au déploiement de l’éthique du care dans les entreprises. Ils demeurent un cadre élaboré au niveau de la direction des ressources humaines et des partenaires sociaux, au sein duquel les initiatives individuelles et collectives au niveau local peuvent et doivent s’exercer.

Par exemple, la Directrice des Ressources Humaines des magasins France & Monaco de Louis Vuitton, Aurélie Teissier-Michet, marque leader mondial du luxe, attribue un budget annuel care « Feel Good » permettant aux équipes retail de proposer et déployer des initiatives de bien-être à un niveau local – magasin.

Orchestrées dans le cadre d’une stratégie RH globale, des possibilités d’action et d’amélioration sont ainsi laissées aux mains des équipes terrain, à même d’identifier des besoins locaux propres, et de créer cette dynamique de lien en proximité.

La recherche de la satisfaction client : le care au service de la performance

Le service clients est un autre exemple d’activité pour laquelle le care est au cœur de sa raison d’être et de son fonctionnement. D’ailleurs, il est explicite dans sa traduction anglaise : « customer care ».

Pour prendre soin de ses clients, l’organisation doit garantir une certaine transversalité et fluidité dans la résolution des problèmes remontés, qui témoignent de l’efficacité des procédures et des systèmes d’information. D’un point de vue de l’état d’esprit, elle doit aussi témoigner d’une attitude d’empathie profonde, de remise en question, et de posture d’écoute.

Cette capacité à résoudre les problèmes se mesure via de nombreux indicateurs de performance, notamment le First Contact Resolution (FCR). La Symétrie des Attentions, notion déposée par l’Académie du Service, pose comme principe fondamental que « la qualité de la relation entre une entreprise et ses clients est symétrique de la qualité de relation de cette entreprise avec l’ensemble de ses collaborateurs.»

Pour reformuler, porter attention à ses client.e.s passe par porter attention à ses collaborateurs et collaboratrices. Pour être palpable en externe, le care doit engager des changements internes et partir d’une démarche sincère et de long terme. Ainsi pour mettre l’entreprise en marche sur des sujets de transformation et d’amélioration continue, il est nécessaire de chercher à embarquer chacun, de prendre soin que chaque collaborateur comprenne les raisons des transformations engagées et soit écouté dans ses attentes et ses doutes.

La RSE et les métiers connexes comportent donc dans leur ADN les caractéristiques du care à la fois dans l’intention et la manière de faire. Aujourd’hui face aux contrainte de la CRSD, va-t-on oublier « cette positive attitude ?

3. La CSRD est-elle un danger pour le care ?

Depuis janvier 2024, la CSRD met la RSE au cœur de la performance de l’entreprise et donc de la stratégie. Elle demande aux entreprises d’adopter un langage commun pour communiquer les éléments de performance extra-financière (E S G) et permettre de comparer ce qui est comparable.

C’est un pas de géant, qui promeut l’objectivation des démarches RSE et qui devrait marquer un coup d’arrêt aux tentatives d’éco-blanchiment. Cette ambition est suivie d’effets : la réalisation de l’analyse de la double matérialité ainsi que de la matrice, la multiplication de nouveaux indicateurs à suivre en fonction des enjeux qui émergent de la double matérialité de l’entreprise. 50 000 entreprises supplémentaires sont concernées par cette directive transposée progressivement dans l’ensemble des pays européens.

Les performances financière et extra financière sont reportées dans un document universel et publiées selon le calendrier des clôtures des comptes.

Longtemps poil-à-gratter des organisations, la RSE se fraye donc une place pérenne à tous les étages de l’organisation, par la contrainte issue de la nécessaire mise en conformité : dans les équipes RH pour le volet social, dans les équipes risques pour le volet éthique, dans les équipes de production pour le volet environnemental, dans les DSI pour les aspects éthiques et sécurité, etc. La RSE sera de de tous les tableaux de bord et de tous les comités de direction, dans une part variable selon les objectifs vers lesquels tendre.

Cette évolution bénéfique du métier génère trois enjeux principaux, dont le premier est dépendant du deuxième : le premier est l’ajout des « green skills » aux fonctions existantes au sein de l’entreprise, qui passe notamment par une évolution des plans de formation, des plans de gestion de carrières et des compétences.

Le second, moins palpable, est de conserver l’ADN initial de la RSE qui est d’inscrire l’organisation dans un développement durable et soutenable, pour les hommes, les femmes et l’environnement.

Bien que les textes transposés explicitent la nécessité de réaliser une consultation des parties prenantes, la standardisation des reportings peut amener les entreprises à se benchmarker plus facilement et à converger sur les enjeux prioritaires de leur activité. L’effort déjà fort conséquent de consolidation des données, de reporting et de justification par les chiffres pourrait être priorisé sur tous les autres efforts en amont du processus d’émergence de la matérialité de l’entreprise.

Le troisième risque réside dans un changement d’intention. Là où bien-être et soutenabilité des processus sont des maîtres mots dans la démarche initiale de la RSE, se pose la question du maintien de ces valeurs dans le cadre d’une démarche initiée par la contrainte réglementaire.

Enfin quelles que soit les motivations profondes qui amènent à la mise en conformité avec la CSRD, les transformations majeures induites vont entraîner des zones d’inconfort et de friction inévitables. Comment amoindrir ces dernières, en conservant l’éthique du care, intrinsèque à la RSE ?

Les idées d’action sont nombreuses, et vous en trouverez ici 7, afin de faciliter le changement :

Continuer d’incarner la fonction RSE par une figure humaine emblématique, qui continue de rappeler les objectifs de développement durable (ODD) internationalement approuvés, pour un monde économique plus humain et équitable.
Planifier et exécuter un plan de communication interne ambitieux, proactif et régulier sur la RSE, intégré au plan de communication existant au sein de l’entreprise, avec un fil rouge clair et motivant afin de rendre le sujet visible et intelligible par l’ensemble des équipes.
Vivre et déployer le changement de la CSRD comme une opportunité et non une contrainte, en ce qu’elle permet justement de décliner opérationnellement les ODD et de tendre vers une performance plus durable.
Obliger à une connexion régulière entre les équipes de direction et les équipes opérationnelles, dans un double format d’échange (top / down, bottom / up) en créant des comités RSE transverses, afin de préserver le lien dans un situation de grand changement, d’aligner les attentes, de dénouer les points de blocage et de faire connaître les divergences.
Instaurer des indicateurs de mesure intermédiaires, à commencer par l’indice de bien-être collaborateurs de façon régulière, qui permettent de mesurer si le niveau d’attention, d’écoute et de communication est suffisant.
Investir et installer des systèmes d’information de collecte des nouvelles données ESG (Environnement, Social, Gouvernance) qui allègent la charge de travail à faible valeur ajoutée et facilitent la visualisation et l’analyse des données, afin de préserver le niveau de bien-être des collaborateurs et d’assurer un bon niveau de suivi de la performance extra-financière par les équipes décisionnaires.
Instaurer des cercles de dialogue et de care, où les règles du jeu sont claires – copilotés par les équipes RSE / RH (et QVCT lorsqu’elles existent) afin de faire émerger les points de friction au niveau opérationnel et ajuster de façon agile les interactions, les rôles et responsabilités des différentes équipes sollicitées.

4. Care versus Impact : un axe en tension saine

C’est par l’entrée de la RSE dans la gouvernance de l’entreprise que le care peut se diffuser, car elle invite à une posture renouvelée d’ouverture des équipes de direction aux fonctions opérationnelles. Inversement l’adoption des pratiques du care est un facteur de réussite de transformation organisationnelle. Pourtant bien que portée par une finalité de performance, elle invite à se reposer les questions des moyens, de la temporalité et surtout de la gouvernance pour parvenir à l’atteinte d’un ou de plusieurs objectifs.

Joséphine Mouton, Responsable Offres Entreprises et Partenariats de la Fresque du Numérique, témoigne que la question du care est régulièrement posée en face de la question de l’impact.

La façon d’atteindre les objectifs au sein de l’association est au moins aussi importante que les objectifs en eux-mêmes. Par exemple, l’intention sur le « comment » s’illustre par le mode de gouvernance partagée et par la création d’une cellule de care depuis mars 2023. La vocation de cette dernière est de créer des groupes d’écoute et d’entraide au sein de la communauté de 3500 membres, permettant de maintenir un haut niveau d’engagement tout en répondant aux problématiques de chacun à un niveau local. L’efficacité de ce dispositif repose sur une délimitation très claire de sujets pouvant intégrer la cellule du care, et la mesure de la réussite réside dans le niveau de satisfaction des membres régulièrement consultés.

En face, l’un des objectifs est d’atteindre 100 000 personnes sensibilisées avant la fin de l’année 2024. Bien que la progression ne soit pas sur une exponentielle, elle reste significative et soutenable.

De cet axe « care – impact », ou encore « comment – pourquoi », émergent naturellement des tensions décisionnelles, toutefois plus faciles à dénouer en amont de la prise de décision, qu’en aval de façon subie et non anticipée.

Pourquoi citer l’expérience d’une association là où les enjeux de la CSRD concernent en première ligne les entreprises ? Car bien souvent, les associations et structures de l’ESS sont des pépinières d’innovation, où des solutions pérennes émergent facilement face à des problématiques organisationnelles et humaines.

En conclusion, l’enjeu principal des mois à venir pour les entreprises concernées par la CSRD est de faire de cette directive une opportunité, un projet incarné et mobilisateur, une suite logique des actions RSE déjà menées, dans le respect des principes essentiels de cette démarche où le care a sa place, pour continuer à faire rimer responsabilité avec performance.

*Le care : un concept professionnel aux limites humaines ? | Cairn.info

**Tronto présente quatre phases du care [10] dans le doc : https://www.cairn.info/revue-etudes-2010-12-page-631.htm

*** Pas d’IA dans cet article : )

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8 étapes pour structurer sa démarche RSE en interne

admin-adeq — Thu, 05 Oct 2023 14:24:07 +0000

Etapes de la démarche RSE

Cet article décrit les 8 étapes pour coordonner un plan d’action RSE au sein de votre entreprise de taille PME.

Aujourd’hui, la plupart des entreprises ont déjà mené des actions en matière de RSE : sensibilisation, journées de mécénat de compétence, tris… Ces initiatives ponctuelles sont essentielles à tout démarrage en matière de RSE : elles mobilisent et fédèrent.

`A partir d’un certain niveau de maturité, il devient toutefois nécessaire de structurer la démarche RSE, pour concentrer les efforts au bon endroit afin de :

Garantir une démarche RSE représentative et redevable

Illustration : oui les écogestes sont indispensables à sensibiliser, non ils ne sont pas représentatifs. Ils représentent une limitation d’impact climatique de moins de 1% du périmètre total des émissions de gaz à effet de serre.

Définir et respecter une enveloppe budgétaire

Illustration : la RSE c’est beaucoup de temps, des efforts de réorganisations. Mais c’est aussi un budget qu’il faut dédier : coûts de sensibilisation, coût d’accompagnement externalisé en RSE dans certains cas de figure, coûts de plateforme (bilan carbone, notations,…).

Donner un cap commun à l’équipe, éviter l’éparpillement et l’absence de mesure d’impact

Illustration : le choix remplacement de colis retour à usage unique par une enveloppe réutilisable en plastique ne peut pas reposer sur la simple intuition. Il est nécessaire de confronter la décision à une analyse d’impact voire de cycle de vie.

Derrière les objectifs opérationnels de la démarche RSE se cachent trois cibles ambitieuses :

Attirer les talents
Rassurer les investisseurs éventuels
Garantir sa conformité

Une fois que l’entreprise a cerné la nécessité de concrétiser et structurer sa démarche RSE, vient rapidement la question suivante : « Par où commencer ? »

« Il ne suffit pas de faire de son mieux, il faut savoir quoi faire, puis faire de son mieux. »

Cette citation de Deming résume le démarrage de toute démarche RSE.

1. Identifier les référents RSE dans les différentes équipes

Le ou la responsable RSE n’est plus un profil technicien, éloigné des fonctions opérationnelles. Il ou elle doit aujourd’hui parvenir à diffuser une stratégie établie à tous les niveaux de l’organisation.

Ses principales missions sont d’embarquer les équipes, en s’appuyant sur des référents chargés de décliner les enjeux en objectifs propres à chaque métier, et de consolider les informations afin de piloter la performance globale RSE.

Comment identifier les profils référents ?

L’appétence naturelle de la personne identifiée pour le sujet est essentielle. Sa disponibilité et sa maturité dans son poste, aussi.

Une personne en prise de poste est moins disponible pour absorber une charge de travail supplémentaire.

A l’inverse une personne en zone de confort sur son poste et cherchant à diversifier son activité peut représenter un bon profil. Aussi l’expérience en gestion de projet est un plus. Dans tous les cas, le prérequis est une discussion amont avec le service RH et le manager.

2. Créer un groupe de travail dédié à la RSE

Une fois les personnes référentes RSE identifiées, l’équipe transverse RSE peut être constituée.

Le responsable RSE a alors la charge de définir la bonne fréquence et les modalités d’échange du groupe de travail.

Ce dernier doit incarner les valeurs RSE de l’entreprise et refléter la diversité et l’engagement des talents. Ses missions principales sont comme évoqué plus haut le déploiement de la stratégie RSE dans les différents métiers mais aussi l’accompagnement sur des projets limités dans le temps et structurants. Par exemple, la remontée et la fiabilisation des données nécessaires à la réalisation du bilan carbone ou de la DPEF, ou encore la réalisation des attendus dans le cas d’une notation ou d’une certification.

L’animation du groupe de travail est une des conditions de succès : gratification financière, ateliers de sensibilisation, comitologie accès à des contenus et formations certifiantes sont autant de sources de motivation à prévoir en amont de la constitution du groupe de travail.

3. Rédiger la feuille de route des référents RSE

Afin de maximiser les chances de réussite de chacun des membres du groupe du travail, la feuille de route individuelle est un outil qui s’avère utile, à formaliser une fois que les enjeux RSE sont cadrés.

La répartition des rôles et responsabilités RSE peut se faire par domaine de compétence. Par exemple : achats responsables pour un référent qui viendrait de l’équipe achats, atténuation du changement climatique pour un profil ingénieur, éthique pour une personne référente d’une équipe juridique ou gestion des risques, …

4. Cadrer les enjeux RSE

Dans l’article Pourquoi et comment faire une analyse de matérialité ? – The Good Goods, j’ai détaillé les étapes pour réaliser une analyse de matérialité. Selon la taille de l’entreprise (si inférieure à 250 collaborateurs) l’exercice peut être allégé à 2 jalons clés :

Identifier au sein du groupe de travail les 10 enjeux clés en matière de RSE et les faire valider par la direction, à partir de la norme ISO 26000 ou des ODD (Objectifs de Développement Durable)
Intégrer les parties prenantes (lien vers l’article) prioritaires à la réflexion du groupe de travail

Ensuite le groupe spécifie l’enjeu dans le contexte particulier de l’entreprise et identifie les actions à décider à court, moyen, long terme et des indicateurs de mesure.

5. Fixer des indicateurs à chaque enjeu

Sur cette étape, la RSE doit s’inspirer de la pratique managériale. La performance E S G (Environnement, Social, Gouvernance) se mesure à l’aune de l’atteinte d’objectifs « SMART » Spécifique, Mesurables, Acceptables, Réalistes, Temporellement définis. On pourrait même rajouter un deuxième « R » pour Représentatif. Un indicatif RSE doit donc être SMARTR.

Prenons un exemple : si votre action pour atténuer le changement climatique n’est mesuré que par les heures de formation dispensées sur le sujet au sein de votre organisation, c’est problématique : l’entreprise suit l’efficacité d’un moyen et non d’un résultat.

6. Attribuer les rôles et responsabilités de pilotage en fonction des enjeux et indicateurs prédéfinis

Les enjeux RSE émergeant de l’étape de cadrage sont d’une grande transversalité. Les personnes référentes ont alors la mission d’essaimer la connaissance et d’impliquer les postes clés.

C’est alors que des objections peuvent émerger. Une période intermédiaire de sensibilisation aux enjeux sociaux et environnementaux auprès de l’ensemble des collaborateurs. Les ateliers pédagogiques sur ces thèmes sont nombreux et peuvent se déployer en peu de temps, par leur simplicité de mise en œuvre. Liste vers les ateliers de sensibilisation.

L’art peut aussi être un moyen de sensibilisation complémentaire. Laisser une trace visible de cette étape mobilisatrice au sein des bureaux incarne le changement à venir, source de mise en mouvement de l’ensemble des équipes

7. Mettre en place le suivi

La consolidation des données et informations peut représenter une tache chronophage pour le responsable RSE et les personnes référentes. C’est la raison pour laquelle réaliser une taxonomie des actions et des indicateurs est clé pour synthétiser les indicateurs avec un dénominateur commun et fiabiliser les données. Rassembler les données peut se faire dans un simple fichier excel pour démarrer. Beavr propose de télécharger les 100 indicateurs E S G pour démarrer son activité.

L’alternative possible est de sauvegarder les données sur une plateforme SaaS collaborative. Cette décision présente de nombreux avantages : simplification des procédures de collecte, rappel automatique auprès des contributeurs pour compléter les informations manquantes, accompagnement dans les données à renseigner basé sur les référentiels existants. Avoir une approche lowtech permet toutefois d’économiser du temps de configuration et de gestion de projet et des coûts de licence non négligeables.

8. Coordonner

Le responsable RSE a pour mission de faire parler les indicateurs une fois remontés : sont-ils en ligne avec la trajectoire fixée en interne ? fixée par des organisations scientifiques externes ? Quelles réflexions amènent-ils auprès des instances dirigeantes ? Quelles sont les informations à divulguer à des fins de communication, de conformité ?

Loin d’apporter des certitudes, ces étapes permettent de se poser les bonnes questions et de permettre l’échange sur les sujets sociaux et environnementaux qu’il est désormais nécessaire de placer au cœur de la stratégie d’entreprise.

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